Seit 2014 gibt es bei Evonik neben Umwelt, Sicherheit und Gesundheit den Bereich Nachhaltigkeit, warum wurde er geschaffen?
Die Ausgründung ist Ausdruck der Relevanz des Themas. Hintergrund war, dass wir auf Nachhaltigkeit bis dato nur einseitig aus Risikogesichtspunkten geschaut haben, um Prozesse effizienter und Risiken beherrschbar zu machen. Was dabei aber zu kurz kam, war, Nachhaltigkeit aus der Chancensicht stärker zu beschreiben und zu würdigen, zumal das Thema in unseren Kundenbeziehungen und Märkten eine zunehmend große Rolle spielt. Und da hat der Vorstand gesagt: Diejenigen, die über die Risiken wachen, können nicht dieselben sein, die die Chancen entwickeln. Deshalb machen wir daraus zwei Bereiche.
Gewinnmaximierung und soziale und ökologische Verantwortung scheinen nicht zusammen zu passen. Was spricht für den Kulturwandel, ist Nachhaltigkeit inzw. ein Wettbewerbsvorteil?
Unmittelbar ja. Wir haben erkannt, dass Nachhaltigkeit nicht nur ein Kostenfaktor, sondern auch ein Wachstumstreiber ist. Ein Großteil unserer Key Accounts, also Hauptkunden, nimmt Nachhaltigkeit explizit in die Anforderungen mit auf. Das macht ja auch Sinn, wenn man sich die Nachhaltigkeits-versprechen anderer großer Unternehmen im Markt ansieht. Ihre Forderung an die Chemie, die ja in der Mitte der Wertschöpfungskette steht, lautet: „Helft uns dabei, damit wir unsere Versprechen umsetzen können. Wir wollen mehr Leistung bei geringerem Ressourceneinsatz.“ Evonik tut viel dafür, solchen Wünschen zu entsprechen und damit zugleich auch die eigene Ökobilanz zu verbessern.
Stichwort Ökobilanz – Evonik misst und vergleicht seinen Beitrag zur Nachhaltigkeit. Woran orientieren Sie sich, gibt es eine gemeinsame Benchmark?
Wir sind inzw. ein gutes Stück weit allgemeingültig. Die Zeit der unternehmerischen Alleingänge mit einer selbst entwickelten Methodik ist vorbei. Über den Weltwirtschaftsrat für nachhaltige Entwicklung (WBCSD) und den Weltchemieverband ICCA haben wir gemeinsam mit anderen Chemieunternehmen Rahmenwerke entwickelt, um z. Bsp. festzulegen, wie sich vermiedene Emissionen messen lassen oder was wir unter nachhaltiger Portfoliosteuerung verstehen. Da ist die Chemie Vorreiter, indem wir gemeinsame Methoden und Werkzeuge als Orientierungsmarken für eine ganze Branche setzen.
Wo steht Evonik im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche?
Wir stehen gut da. Insbesondere haben wir mittlerweile rund 94 Prozent unseres Umsatzes ökobilanziell analysiert, das entspricht 70 Prozent des Außenumsatzes unserer Chemiesegmente. Auf Sicht wollen wir das auf 80 Prozent ausdehnen. Erfreuliches Ergebnis der bisherigen Untersuchungen ist, dass bereits heute über 50 Prozent unserer Produkte einen nachweislichen Beitrag zur verbesserten Ressourceneffizienz in der Anwendung beim Kunden leisten. Dass unser Engagement wahrgenommen wird, zeigen unter anderem die zahlreichen Auszeichnungen und die sehr guten Platzierungen in führenden Nachhaltigkeitsratings und -indizes. Wir erleben auch, dass uns unsere Nachhaltigkeitsstrategie bei der Rekrutierung junger Talente und Fachkräfte hilft. Die besten Köpfe wollen heute für Unternehmen arbeiten, die möglichst positiv zu wesentlichen Zukunftsthemen beitragen.
Wo sehen Sie noch Spielraum für Ressourceneffizienz beim Energie- und Wasserverbrauch, Rohstoffeinsatz und den Treibhausgasemissionen?
Möglichkeiten bestehen sowohl auf der Prozess- als auch der Produktseite. Um nur mal ein Beispiel zu nennen: Alleine, indem wir an unserem Standort in Marl einen alten Kohleblock durch ein neues hocheffiziente Gas- und Dampfturbinen-Kraftwerk ersetzt haben, sparen wir jährlich bis zu 280.000 Tonnen CO2 ein. Hinzu kommt, dass uns etwa die Digitalisierung neue Möglichkeiten eröffnet, Anlagen und Prozesse noch genauer zu steuern oder Stoffströme effizienter zu gestalten. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Wassermanagement an unseren Produktionsstandorten. Hier gilt es, keine Globalstrategien zu entwickeln, sondern mit lokal maßgeschneiderten Lösungen auf die spezifischen Bedingungen vor Ort zu reagieren. Auch da gibt es für die Zukunft noch Spielräume.
Auf der Produktseite zielen wir darauf ab, mit allen unseren Innovationen messbare Beiträge zur Nachhaltigkeit zu leisten. Wir haben sechs Innovationswachstumsfelder definiert, die das per se erforderlich machen. Nehmen Sie etwa Themen wie Sustainable Nutrition, Healthcare Solutions oder Advanced Food Ingredients.
Innovationen aus Forschung und Entwicklung sind wichtiger Treiber des Unternehmenserfolgs. Wird hier bereits der entscheidende Nachhaltigkeitsbeitrag geleistet?
Ja, die wesentlichen Anforderungen, die wir in unseren Märkten erleben, haben häufig unmittelbar mit Nachhaltigkeit zu tun. Aus diesen Innovationswachstumsfeldern wollen wir in den kommenden Jahren mindestens 1 Mrd. Euro an zusätzlichem Umsatz generieren.
Nachhaltigkeit ist ein großer Begriff. Welchen Anspruch hat das Nachhaltigkeitsmanagement bei Evonik?
Der wichtigste Anspruch ist, dass wir das Thema Nachhaltigkeit nicht idealisieren, sondern objektivierbar machen. Nachhaltigkeit muss etwas sein, das nicht irgendwo neben den Geschäftszielen steht, sondern das selbst unmittelbarer Geschäftsbestandteil ist. Deshalb haben wir eine klare Ausrichtung in vier Aktionsfeldern. Wir machen unsere Effekte messbar; wir machen sie sichtbar in Ratings und Rankings; wir kümmern uns um die Geschäftsintegration und die Vernetzung von Know-how. Heißt, wir pflegen sehr intensiv den Austausch innerhalb und außerhalb der Branche über Verbände, Netzwerke, Initiativen etc.
Wie groß ist die Gefahr, dass Sie beim Austausch Know-how und damit einen Wettbewerbsvorteil aus der Hand geben?
Das ist eine Frage, die wir selber sehr intensiv diskutiert haben. Wir sehen aber, dass Innovation in der Chemie zunehmend an den Rändern zu anderen Disziplinen passiert. Also in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden, etwa zwischen Chemie und Biotechnologie oder in der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Wer darauf beharren will, sein Wissen abzuschotten, der hat heute einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil. Für die Chemiebranche ist dieser Befund nicht gänzlich neu. Wir sind es gewohnt, mit vielen Partnern entlang der Wertschöpfungskette eng zusammen zu arbeiten.
Die Wirkung des eigenen Handelns, also der Geschäftstätigkeit von Evonik auf Gesellschaft und Umwelt, wird immer mehr nachgefragt. Wie fällt Ihre „Impact Valuation“ aus?
Sie haben Recht, die gesellschaftliche Erwartung wächst, Rechenschaft abzulegen. Und es gibt bereits einzelne Länder, wie z. Bsp. Vietnam, die Auslandsdirektinvestitionen an Fragen von sozialem und ökologischem Wert koppeln. Das Problem dabei ist, wir müssen erst einmal einen tragfähigen Ansatz generieren, der diesen Wert beschreibt. In einem ersten Schritt haben wir gemeinsam mit einem externen Partner ein Modell für Deutschland entwickelt und sind jetzt dabei, es auf unsere weltweiten Regionen auszuweiten. Von daher ist es noch zu früh, tragfähige Aussagen über unseren sozialen und ökologischen Mehrwert zu treffen.
Wie gelingt es Evonik als global agierendem Konzern, ein in Deutschland geprägtes Leitbild auf 36.000 MitarbeiterInnen in über 100 Ländern zu übertragen?
Wir geben keine globale Nachhaltigkeitskultur vor. Wichtig ist, dass die Beteiligten Raum haben, lokale Strategien zu entwickeln und zum Erfolg zu führen. Dafür stellen wir den strategischen Rahmen und die Werkzeuge bereit. Was unsere Arbeit bei Evonik ausmacht ist Vielfalt – aber bitteschön immer auf einer gemeinsamen Grundlage, die Messbarkeit anhand definierter Erfolgskriterien erlaubt. Das ist übrigens keine Einbahnstraße. Als Corporate-Einheit können wir viel lernen von unseren operativen Geschäften oder den Regionen. Je genauer wir hinhören, was andere uns zu sagen haben, desto besser fallen Ergebnisse und Akzeptanz unserer Arbeit aus. Insofern haben wir großes Interesse an einem regen Austausch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an allen Standorten weltweit.
Stefan Haver, was prädestiniert Sie für die Führungsrolle im Bereich Corporate Responsibility und welches Ziel verfolgen Sie?
Vielleicht gerade, dass ich kein Spezialist bin, sondern eher Generalist. Mein beruflicher Fokus lag immer auf mehr oder weniger komplexen Veränderungsprozessen. In diesem Fall reicht das vom Zusammenschluss aus Degussa und RAG über die Markenbildung bis zum Börsengang von Evonik. Was wir beim Aufbau des Bereichs Corporate Responsibility gut hinbekommen haben, ist aus meiner Sicht der Neustart aus einer sehr heterogenen Konstellation heraus. Das war, wenn Sie so wollen, Diversity im besten Sinne. Die Vielfalt der Fähigkeiten, der beruflichen Hintergründe, der Lebenserfahrungen und Netzwerke, die hier in unserer Truppe zusammenkommen, spiegelt Nachhaltigkeit als das wieder, was es im Kern ist: ein Querschnittsthema. Was uns treibt, ist der Anspruch, Nachhaltigkeit dauerhaft so in der DNA von Evonik zu verankern, dass es uns als steuernde Einheit nicht mehr braucht. Bis dahin werden wir weiter daran arbeiten, Nachhaltigkeit als einen waschechten Werttreiber zu entwickeln. Dazu gehören ausdrücklich nicht nur die ökologischen Aspekte. Als überzeugter Europäer denke ich, dass wir mit Blick auf aktuelle Tendenzen zu Populismus, Abschottung und Renationalisierung noch eine Menge damit zu tun bekommen werden, den Wert eines geeinten Europas und eines funktionierenden Binnenmarktes für eine nachhaltige Entwicklung in Frieden, Freiheit und Wohlstand zu behaupten.
Wie ist das, wenn Nachhaltigkeit in allen Facetten das berufliche Leben dominiert, hat Sie das verändert?
Das ist schon so. Für mich hat sich das in zwei Stufen vollzogen. Am Anfang stand da die etwas ernüchternde Erkenntnis, wie tiefgreifend und komplex die Aufgaben und Problemstellungen sind, mit denen wir es in den vorausliegenden Jahrzehnten zu tun bekommen werden. Ich bin aber grundsätzlich Optimist. Und deshalb war der zweite Reflex etwas weniger auf Moll gestimmt. Wir verfügen heute über großartige Technologien, viele Entwicklungen etwa bei der Bekämpfung von Hunger und Armut, aber auch in Sachen Ressourcenschonung weisen in die richtige Richtung. Bei alledem spielt die Spezialchemie eine wichtige Rolle. Darauf kann man doch aufbauen.