Palfinger AG Interview mit Daniela Werdecker-Davies, verantwortlich für das Sustainability Management

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Die Palfinger AG mit Sitz in Bergheim bei Salzburg produziert Hebe-Lösungen aller Art für die Nutzung auf dem Land und im Wasser. Bei Ladekranen, Forst- und Recyclingkranen, Hooklifts und bei maritimen Rettungssystemen sind die Österreicher Weltmarktführer. Für den Global Player ist Nachhaltigkeit fester Bestandteil der Konzernstrategie. Was das bedeutet, weiß Daniela Werdecker-Davies, verantwortlich für das Sustainability Management bei Palfinger.

Daniela Werdecker-Davies, verantwortlich für das Sustainability Management bei Palfinger

avesco: Wie lassen sich in stahlverarbeitendem Unternehmen ökonomische und ökologisch-soziale Verantwortung unter einen Hut bringen?

Wir sind zwar in einer energieintensiven Branche tätig, aber kein Stahlproduzent, bei dem der größte Umweltaspekt beim Energieverbrauch in der Erzeugung liegt. Unsere Umweltstrategie umfasst die Themenfelder „Verantwortungsbewusster Arbeitgeber“, „Öko-effiziente Produktion“, „Nachhaltige Produkte“ und „Faire Wirtschaft“.  Entscheidend ist, die ökologischen und sozialen Aspekte mit den ökonomischen zu verbinden. Heutzutage sind 5 der Top-Risiken Umweltrisiken, wie die aktuelle Studie des World Economic Forums zeigt. Wenn sie auch nur einige davon ignorieren, ist ihr Risikoportfolio sehr hoch. Nehmen sie das Thema soziale Verantwortung. Palfinger hat weltweit über 10.000 Beschäftigte an 90 Standorten mit allen kulturellen Ausprägungen. Wenn wir die nicht aufnehmen und entsprechend berücksichtigen, hätten wir als Arbeitgeber Schwierigkeiten bei der Rekrutierung und Bindung guter Arbeitskräfte.

Heißt, Nachhaltigkeitsthemen spielen eine wichtige Rolle für die Außenwirkung Ihres Unternehmens?

Unbedingt, auch wenn ein LKW-Fahrer bei Palfinger keinen grünen Kran bestellt, so achtet er doch auf die Innovationskraft und den Impact und damit die Außenwirkung des Unternehmens. Und am Arbeitsmarkt sehen wir, dass gerade für die jüngere Generation andere Dinge zählen, wie eben der Gesamt-Impact und die Kultur eines Unternehmens. Sie legen Wert auf Flexibilität zum Beispiel im Rahmen internationaler Austauschmöglichkeiten, Arbeitszeitmodelle wie die Viertagewoche, Life-Work-Balance-Agenden oder die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Wie oft hören wir in Bewerbungsgesprächen: „Ihr habt einen super Nachhaltigkeitsbereich und eure Werte gefallen mir“. Das zeigt uns, nur wenn die Unternehmenskultur stimmt, kann sich eine Firma am Markt gut positionieren. Bei Palfinger ist das Nachhaltigkeitsmanagement Chefsache.

Wie lässt sich eine im Mutterkonzern festgelegte Umwelt- und Nachhaltigkeitsstrategie global durchsetzen, so dass Lieferanten und externe Händler sie mittragen?

Grundsätzlich wird auf Corporate-Ebene die Strategie festgelegt, werden die Schwerpunktthemen gesetzt, die die Richtung vorgeben. An den einzelnen Standorten weltweit gibt es natürlich entsprechende Area-Ausprägungen mit teils großen kulturellen Unterschieden. Die Herausforderung besteht darin, für die einzelnen Bereiche Minimalstandards zu setzen, die für alle Standorte gelten. Das ist innerhalb Europas einfach, doch wenn sie global tätig sind, wird es spannend.

Inwieweit spannend?

Mit Blick auf die soziale Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern wird es zum Beispiel im Gesundheitswesen explizit spürbar. In Österreich oder Europa ist die medizinische Versorgung sichergestellt. Ganz anders ist die Situation in Brasilien. Wenn dort ein Mitarbeiter eine Operation braucht, muss er das Material für den Eingriff selbst mitbringen, vom Skalpell bis zum Verbandsmaterial. Hier sind wir als Arbeitgeber ganz anders gefordert. Dagegen liegt unsere Unterstützung innerhalb Europas vorrangig bei präventiven Sport- und Gesundheitsmaßnahmen und psychologischen Gesprächsangeboten. Sie sehen also, unter der allgemeingültigen Headline Gesundheit und Sicherheit gibt es regionale Unterschiede, die jeweils andere operative Maßnahmen erfordern.

Welche Möglichkeiten haben Sie, in sozialer und ökologischer Verantwortung, Einfluss auf Zulieferer zu nehmen?

Jeder Partner, der mit Palfinger ins Geschäft kommen will, muss unseren Code of Conduct unterzeichnen. Der deckt auch Umwelt- und Menschenrechtsthemen mit ab und muss von jedem Partner eingehalten werden. Wir führen Erst-Audits unserer strategischen Lieferanten durch und mindestens alle zwei Jahre Folge-Audits, bei denen auch die Einhaltung unseres Code of Conducts mit ausgewählten Nachhaltigkeitskriterien überprüft wird. Früher zählten bei der Lieferantenbewertung vor allem Produktqualität und natürlich der Preis. Doch wir haben schnell festgestellt, dass besonders günstige Lieferanten vielfach Folgekosten produzieren können, wenn Liefertreue und -qualität bzw. auch die Flexibilität, auf Marktanforderungen schnell reagieren zu können, zu wünschen übriglassen. Inzwischen ist der Preis eher nachrangig und andere Kriterien gewinnen an Gewicht, wie eben Liefertreue, Lieferqualität, Umwelt- und Nachhaltigkeit als auch die Kooperations- und Innovationsfähigkeit eines Lieferanten. Wer hier erfolgreich ist, hat größere Chancen, als Lieferant gelistet zu werden und den Vorrang zu bekommen. Unser Ziel sind langfristige Partnerbeziehungen, die sich in der Krise bewähren. Kooperation im besten Sinne, so dass die strategischen Partner auf Augenhöhe mit uns wachsen.

Welche Rolle spielen denn Verständigungsschwierigkeiten im Tagesgeschäft bei 70 verschiedenen Nationen?

Ein wichtiger Punkt. Palfinger macht eine Umstrukturierung durch. Bis dato waren wir sehr stark regional gesteuert, dadurch gab es viele Insellösungen und standardisierte Führungsthemen sind weniger zum Tragen gekommen. Jetzt streben wir mehr Standardisierung zentral gesteuert in bestimmten Bereichen an, um Synergien stärker zu optimieren. Dazu benötigen wir natürlich auch die regionalen Ansprechpartner, die disziplinarisch vor Ort sind aber enger mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten. Vor allem in Ländern, in denen kein Englisch oder Deutsch gesprochen wird, sind sie wichtig, um u.a. auch auftretende kulturelle und kommunikative Herausforderungen gemeinsam gewältigen zu können.

Palfinger setzt bewusst auf Vielfalt und hat eine eigene Diversitätsstrategie. Was steckt dahinter?

Wir sind weltweit aktiv und wollen weiterwachsen. Die Diversitätsstrategie, die wir 2017 erneuert haben, unterstützt uns dabei. Unser Ziel ist es, die Vielfalt innerhalb der Palfinger-Gruppe weiter zu erhöhen. Denn Vielfalt ist für uns nicht nur eine Herausforderung, sie bringt uns auch voran. Der aktive Gedankenaustausch mit anderen Kulturen, Menschen und Talenten hält uns flexibel und innovativ. Wir lernen voneinander, der gegenseitige Respekt und das innovative Denken werden gefördert. All das stärkt die Unternehmenskultur und macht es leichter, für alle geltende Werte zu definieren und zu leben.

Als stahlverarbeitendes Unternehmen ist Palfinger konjunkturabhängig. Umso wichtiger sind Energie- und Rohstoffeffizienz. Was tun Sie in diesem Bereich?

Das Thema Energieeffizienz ist für uns entlang der gesamten Wertschöpfungskette von Bedeutung – vom operativen Bereich bis hin zur Gebäudeplanung. Am wesentlichsten ist es an den Produktionsstandorten, denn die großen Lackier- und Schweißanlagen sind besonders energieintensiv. Über regelmäßige Wartung, Prozessoptimierung, Innovation und Digitalisierung versuchen wir Energie zu sparen und den Treibhausgaseffekt zu reduzieren. Um die jährlichen Zielmarken zu erreichen, setzt Palfinger unter anderem seit 2018 verstärkt auf Fotovoltaik, E-Mobilität, sowie optimierte Heizungssysteme und Gebäudeleittechniken. Daneben gibt es auch ganz simple Einsparmöglichkeiten. So finden sich in allen Produktionshallen Druckluftanlagen, eine der teuersten Energieformen, da von 100% Energieinput nur 10% in Druckluft umgewandelt werden.  Bereits ein kleines 1mm Loch am Steckanschluss oder Druckluftnetz einer solchen Anlage kostet Energie, übers Jahr gesehen 380 Euro pro Loch. Das sind erst einmal Peanuts, die in der Menge aber ins Gewicht fallen. Hier gilt es, das Bewusstsein der Beschäftigten zu schärfen, so dass der Wille da ist, die Maschinen und Anschlüsse wöchentlich zu kontrollieren.

Und wie lässt sich die Rohstoff- und Ressourceneffizienz erhöhen?

Unsere Hauptrohstoffe sind Stahl und Aluminium. Wir produzieren grundsätzlich am Markt für den Markt – in China für den chinesischen, in Russland für den russischen Markt. Fertigungs- und Montagestandorte werden lokal sukzessiv aufgebaut, wenn die Nachfrage am Markt entsprechend hoch und der Entwicklungsstand eines Landes weiter fortgeschritten ist. Natürlich bevorzugen wir hier auch Länder, in denen wir Lieferanten haben, die uns qualitativ hochwertige Rohstoffe in ausreichender Menge garantieren. Davon gibt es weltweit nicht allzu viele und es gelingt nicht immer auch lokal zu beschaffen, um u.a. die Transportkosten und den CO2-Ausstoß so gering wie möglich zu halten. Außerdem geht es bei Palfinger auch immer um Materialeffizienz, ein kluges Verschachtelungssystem im Laserzuschnitt und Abfallwirtschaftssystem sowie die Recyclierbarkeit der Produkte selbst.

Stichwort Abfalloptimierung: Wie ernst nimmt Palfinger dieses Impactthema?

Die Dynamik ist in diesem Bereich groß, auch weil die Erwartungen der Stakeholder wachsen. Mit Blick auf die Abfalloptimierung betrachten wir vor allem gefährliche Stoffe. Dazu zählen Lacke, Schmierstoffe und alle Hydrauliköle, die es stetig zu optimieren gilt. Zwei Beispiele: Wir haben ein Schubsystem entwickelt, das besonders wartungsarm ist. Heißt, das System bekommt eine Erstschmierung mit einem umweltfreundlichen Schmierstoff, der erst in größeren Abständen nachgeschmiert werden muss. Oder Hydrauliköle bei Zylindern. Palfinger hat mit PALfluid ein Monitoringsystem am Produkt entwickelt, das laufend die Ölqualität kontrolliert und damit den jährlichen Ölwechsel eliminiert. Die Umwelt profitiert und der Kunde spart Zeit und Geld durch ersparte Stillstandzeiten und nicht benötigte Öle.

Mehr Nachhaltigkeit durch Produktinnovation. Wie wichtig ist dieser Hebel für die Umweltbilanz und Palfingers Marktführerschaft?

Innovation ist eine der strategischen Säulen bei Palfinger und einer der wichtigsten Wachstumstreiber. Der Bereich „Palfinger 21st“ befasst sich, unabhängig vom operativen Geschäft, mit neuen, zum Teil disruptiven Ansätzen und Geschäftsideen. Unsere Innovations- und Kompetenzzentren sind vor allem in Österreich. Das liegt daran, dass die Entwicklungsthemen im Kranbereich vom europäischen Markt getrieben sind. Denn ein moderner Kran ist nichts Mechanisches mehr, sondern ein hochkomplexes, steuerungstechnisches System, das nicht in allen Märkten Absatz findet. In Indien oder Afrika werden sie mehr Erfolge mit einem sehr „einfachen“ Kran haben. Grundsätzlich ist es unser Ziel, über innovative Lösungen Anlagen und Prozesse für den Menschen effizienter zu machen. Dabei gilt es abzuwägen, was ist möglich und was nicht. Beispiel: Wir sind vor Jahren bei unseren Lackieranlagen auch auf wasserlösliche Lacke umgestiegen. Diese sind umweltfreundlicher, bringen uns aber situationsbedingt an Grenzen. Bei großer Kälte oder im maritimen Bereich sind diese Lacke schwer bis gar nicht einsetzbar.

Zusammenfassend, was sind die zentralen Erfolgsfaktoren von Palfinger?

Entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg ist neben unseren Mitarbeitern vor allem unser flächendeckendes Vertriebs- und Servicenetzwerk. Denn das Schlimmste für einen Kunden ist, der Stillstand einer Maschine. Da beinahe jedes unserer Geräte auf ein Trägerfahrzeug fixiert ist, wäre auch das Gesamtsystem, der LKW oder das Schiff, im Reparatur- oder Wartungsfall nutzlos, so dass stündlich Kosten entstehen. Genauso wichtig ist die Ersatzteillieferung innerhalb von 48 Stunden. Wesentlich für den Erfolg und die Flexibilität von Palfinger ist auch die enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Außerdem steht unser Unternehmen für Qualität, hohe Innovationskraft, nachhaltiges Wirtschaften und Chancengleichheit.

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